Wat voor leiderschap is er nodig in een zorgsector met steeds groter wordende uitdagingen?

“In de zorg komen twee rijdende treinen op ons af. Behandelingen worden complexer en er zijn steeds minder mensen beschikbaar om de patiënt bij te staan. Dit oplossen vraagt een transformatie.” Paul Raaijmakers zit middenin dit grote vraagstuk. Amarant, zijn werkgever, richt zich op specialistische gehandicaptenzorg met een nadruk op specialistisch. De 6000 klanten (patiënten) van Amarant hebben behoefte aan net zoveel medewerkers!
Paul: “Het woord ‘transformatie’ nodigt ons uit om vanuit een systeemtechnische blik naar een verandering te kijken. Dat is gevaarlijk want uiteindelijk is verandering een proces waarin een groep mensen centraal staat.”

In 2019 heeft Paul in een unieke samenwerking met de Erasmus universiteit het concept Werkgeluk onderzocht en verder vormgegeven. Werkgeluk valt voor hem samen met het geloof in het goede van de mens. Het is de eerste belangrijke overtuiging onder zijn succesvolle reorganisatie.
De tweede belangrijke pijler is serendipity learning. De kracht van serendipity is het uitlokken van de toevallige ontdekking. Dat breng je bijvoorbeeld tot leven door met mensen om te gaan die anders denken dan jij. Het betekent dat je in de samenwerking juist eens afstapt op iemand die je van nature minder ligt. Dat is niet altijd comfortabel maar wel kansrijk en zeer verrassend.

Paul zal ons vol passie meenemen in het verhaal van zijn reorganisatie. Hoe past hij zijn pijlers toe? Wat zijn zijn belangrijkste inzichten? Geheel in lijn met zijn overtuigingen zal hij ook uit een onverwachte bron putten: de Romeinse keizers.

Thought Leadership als Succesfactor in een Veranderende Samenleving

“Een transformatie is een veelkoppig monster. Het raakt alle aspecten van de organisatie en zal door iedereen gedragen moeten worden want: “It’s the human system that gets things done in the organization..”* Aan het woord is Mignon van Halderen. Mignon, mede-auteur van Thought leadership, richtte onder meer het lectoraat Thought Leadership op bij Fontys Hogescholen in Eindhoven. Ze is partner bij de Reputatiegroep.

Bedrijven die een vernieuwende koers willen varen noemt Mignon: thought leading. Hoe ontwikkel je zo’n vernieuwende zienswijze? Hoe zorg je dat dit een inspirerend vertrekpunt wordt? Hoe krijg je medewerkers en stakeholders mee? Wat werkt daarin goed, wat zijn valkuilen? Precies daarover gaat het boek Thought Leadership. Niet het gepolijste verhaal maar juist de weerbarstige realiteit die achter een bedrijfstransformatie schuilgaat maakt het boek zo boeiend.

Het zaadje voor het boek is tijdens haar promotieonderzoek aan de Erasmus Universiteit ontkiemd. Daar was ze al gefascineerd door het conventie doorbrekende gedachtegoed van oliemaatschappij BP: ‘We have to move beyond Petroleum’. Het intrigeerde Mignon: een organisatie die in haar visie breekt met conventies in de industrie. Hoe gaan ze dat waarmaken in hun strategie? En leggen ze daarmee de lat hoger voor andere partijen in de sector?  Het lukte BP niet om de transformatie door te voeren. Was BP’s visie pure ‘window-dressing’? Of speelden er andere factoren waardoor de organisatie niet in staat is geweest haar vernieuwende visie waar te maken? Een praktijkcase die Mignon nog jarenlang doceerde bij verschillende executive opleidingen.

In haar workshop zal Mignon ingaan op het belang van een vernieuwende visie. Hoe ontwikkel je die? En hoe neem je mensen mee in de vernieuwing die nodig is om die visie te realiseren? Met de praktijkvoorbeelden uit haar boek wordt het gegarandeerd een levendige workshop.

Het unieke proeftuinenconcept

Beide voeten stevig op de grond. Vertrekken vanuit het hier-en-nu. Kijken wat al aanwezig is in de organisatie. Waken voor luchtkastelen. Dit zijn Johans uitgangspunten bij elke transformatie die hij begeleidt. Johan van den Elzen, auteur van: ‘Winst is goed, werk is beter’ kent het klappen van de zweep. Johan is van 2008 tot 2015 directievoorzitter geweest bij adviseurs- en ingenieursbureau Movares (1200 medewerkers). ‘Een transformatie mondt al snel uit in een theoretische exercitie. Dan is het kansloos. Je gaat voorbij aan de kracht van de mensen die de organisatie samen vormen.’

Het unieke proeftuinen concept waar Johan ons in mee zal nemen, doet, hoe kan het anders, een appèl op ieders eigen kracht.
Zelf heeft Johan al vroeg geleerd zijn eigen kracht aan te boren. De omstandigheden dwongen hem daartoe. Johan is opgegroeid in relatieve armoede. Hij woonde in een arbeidershuisje, had geen zakgeld, ging nooit op vakantie en bracht de zomers door met aardbeien plukken. Dit alles stimuleerde hem zich onafhankelijk op te stellen. Van een ego heeft hij geen last. Dat is een hele bevrijding.

Al in zijn eerste baan als leidinggevende merkte Johan dat er meer in mensen zit dan je denkt én dat je je best moet doen om dat eruit te laten komen. Door veel speelruimte te geven, wakkert Johan de creativiteit van zijn mensen aan. Ook stimuleert hij het maken van fouten. Zijn lijfspreuk is dan ook: ‘Beter vergiffenis achteraf dan toestemming vooraf.’ Managen laat Johan dus heel beslist achterwege. Alleen als hij merkt dat het nodig is, zorgt hij voor sturing en afstemming. Het meenemen van de OR in je plannen is daar een goed voorbeeld van.

Johan zal niet blijven hangen in vage kreten. Daar is hij de man niet naar. Dat heeft hij dus ook tegen het hele concept van Transformatiemanagement. Het is vaak veel te algemeen. Zijn advies? Maak het concreet! Hoe je dat precies doet? Werk met proeftuinen. De rest gaan we ervaren.
Zet je schrap!